Самый популярный способ задать бизнесу новый стимул к развитию – это слияние капиталов, умов и сердец нескольких собственников, объединяющихся в одно предприятие. Одни говорят о пользе двух голов, а другие о том, что две головы – некрасиво.

С чего же вообще начинается привлечение новых собственников в бизнес? Здесь возможно несколько вариантов развития событий. Например, бизнес, как таковой, еще пока не существует, а у того, кто придумал бизнес-идею, есть море вдохновения и оптимизма, но нет средств на ее развитие. Сам же автор идеи хочет управлять «совместным бизнесом». Мысль разумная, но соотношение сил, на первый взгляд, будет неустойчивым. Скорее всего, бизнес-начинание закончится разделом: либо «управляющий» попытается организовать собственный бизнес, взяв все лучшее из полученного опыта, либо «инвестор» поставит директором своего человека и отстранит «управляющего» от дел.

Коалиционные войны

Традиционно считается, что сильнее позиция будет у того, кто владеет контрольным пакетом акций. Также имеет значение то, кому принадлежат право подписи и право собственности на основное имущество, используемое в бизнесе. Однако капитал «дорог» не только возможностью его контролировать, зачастую не учитывается ценность технологий бизнеса, а с ними инвестор редко имеет дело непосредственно. Всеми тонкостями устройства предприятия, как правило, владеет «управляющий», и в этом плане при выходе из бизнеса фора будет у него.

Другой вариант - общий бизнес «затевают» несколько приятелей. Здесь возникают более серьезные сложности: когда вместе собираются свыше двух человек, это уже коллектив, а любой коллектив предполагает наличие лидера, аутсайдера, промоутера, детрактора, скрытых или явных интриг и конфликтов. Последнее будет особенно сложно разрешить, если бизнес поделен между собственниками в равных долях, ведь не все конфликты решаются путем переговоров или с помощью третьей стороны, иногда «ссоры» лучше всего было бы пресекать посредством административно-силового решения, а в такой системе оно невозможно, в принципе. В случае, когда все собственники действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до разделения соучредителей.

Возможна и другая ситуация: например, в бизнесе «властвуют» трое соучредителей с равными долями, и двух из них связывают гораздо более крепкие отношения, при этом один из этих двоих - директор с правом первой подписи. В таком случае, можно сказать, что фактически бизнес находится под единым контролем, и в проигравших всегда будет третий. При самом худшем развитии событий друзья, в конце концов, разбегаются, оставив одного из компаньонов, самого заинтересованного или самого ответственного, чтобы тот расхлебывал заваренную кашу. И даже если неприятности не поссорили партнеров, самое большое испытание ждет их после получения первых серьезных доходов. Ничто так не осложняет рабочие отношения, не говоря уж о дружеских, как дележка больших общих денег. Опытные инвесторы считают, что при таком варианте совместного ведения бизнеса шанс на успех - не более чем 0%.

И все же это вовсе не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен, но следует понимать: его стабильность изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Самым оптимальным считается вариант, когда вне зависимости от количества соучредителей (два, пять, двадцать), один из них будет генеральным партнером с правом подписи и контрольным пакетом. К сожалению или к счастью, так устроен русский менталитет, что восприятие общего проекта, как «ничейного», сразу снижает вовлеченность его участников, их мотивацию и уровень ответственности за результат деятельности. На Западе большинство компаний фактически не принадлежат никому - таким образом распределено право владения между многочисленными частными лицами, держателями акций. В России же контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.

Вообще, самым сложным вариантом, в плане выстраивания отношений между собственниками, из всех возможных считается случай, когда бизнесом владеют два соучредителя в равных долях. Лучше позиция у соучредителя, у которого «50% плюс подпись директора»: в случае жесткого конфликта «выяснится», что бизнес контролирует именно он.

Довольно перспективное распределение долей и обязанностей между собственниками - «разнообразные варианты» с четным числом соучредителей с равными долями. Если по спорным моментам мнения делятся поровну, побеждает та «партия», в которую входит директор. Предприятия же с нечетным числом соучредителей и равными долями наиболее стабильно. Их преимущество заключается в том, что здесь изначально предполагается, что при общем голосовании собственников решение должно приниматься по принципу простого большинства.

Правила успешного бизнеса

Дабы не воплотить в реальность судьбу известных персонажей басни Крылова «Лебедь, Рак и Щука», необходимо тщательно спланировать, на каких условиях будет осуществлено совместное владение бизнесом.

Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: у него должен быть один главный собственник, которому принадлежит контрольный пакет. Возникает вопрос: «В каком случае имеет смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?».

твет будет очевидным, если соблюдено второе правило успешного совладения: соучредители должны быть эффективными. Если доход от вашей, теперь уже уменьшившейся, доли возрастает по сравнению с тем «приростом», который вы получали от своей полной доли, то игра, безусловно, стоит свеч. И не важно, какой именно ресурс привносит новый «дополнительный собственник»: финансовый, административный или какой-либо еще другой.

Третье правило совладения бизнесом: предоставление человеку доли в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем. История знает много случаев, когда «младшие» доли в бизнесе передавались ключевым сотрудникам и руководителям, работавшим по найму. Цель обычно состояла в усилении мотивации и повышении лояльности, но такие действия приводили, скорее, к обратному результату: если сотрудник, впервые в жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная доля попросту его демотивирует. Например, передача доли в уставном фонде своим сотрудникам наиболее характерна для малого и среднего бизнеса, но чаще всего такой «дар» рассматривается не как акт доверия, а как просто бонус, прибавка к заработной плате, часть зарплаты и т.д. Неудивительно, что после такого подхода к финансовому планированию огромный процент малых бизнесов закрывается в первые годы своей работы. Правильным был бы подход, когда на зарплату и собственникам, и менеджменту выделяется определенный процент от валового дохода. Этот фонд зарплаты увеличивается с ростом доходов компании, и собственнику очень легко строить свои компенсационные программы для персонала и себя лично: есть предельный процент, выше которого нельзя прыгнуть, и есть возможность привязать зарплату каждого сотрудника к валовому доходу организации.

Четвертое правило успешного бизнеса: правильно делим дивиденды. И здесь очень важен вопрос: «Как быть с дивидендами, если учредители затрачивают на бизнес неравные усилия?». Двое работают в нем, а один - нет... На самом деле нужно понимать, что владение бизнесом и работа в нем - два различных вида деятельности, которые стоят совершенно по-разному. За долю в бизнесе полагаются дивиденды; общая их сумма делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу, например, директора или технического директора, платится зарплата. Размеры зарплат и правила их начисления согласуются партнерами, чтобы потом не возникло упреков. В целом «величина» дивидендов, выплачиваемых партнерам, может быть фиксированной в виде определенной суммы в месяц, но лучше, если она будет состоять из «оклада» - фиксированной части, и «процента» - доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Вообще, владелец бизнеса - это довольно сложная профессия. Психология собственника отличается от психологии наемного специалиста, прежде всего, наличием у «главы» стратегического видения, а также, вытекающей отсюда, большой ответственности за принятые решения. Без этого стать настоящим собственником невозможно, и потому так неэффективны разнообразные опционы в деле вовлечения менеджмента в управление компанией. Именно в этом заключается пятое правило успеха долевого бизнеса. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее, и о том, как запустить проект поскорее. В расчет принимается только одна возможность (самая оптимистическая) - новый бизнес обязательно станет успешным. Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что только предельно четкое понимание: чего, как и за какие сроки он хочет достичь, обеспечивает успех предприятия. И дело не в том, насколько хороша была бизнес-идея, дело в том, насколько четкой, детальной и жизнеспособной является стратегия ее достижения. Конфликты соучредителей, изменение ситуации на рынке, мятеж сотрудников, давление конкурентов, «наезд» налоговой, дефолт - все это должно быть учтено в бизнес-плане. Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами даже важнее самого бизнеса. Он вместе с партнерами затевает рискованное «дельце», в котором могут быть потеряны все вложенные деньги, а также силы и время. Если такое случится, то нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения с людьми.

Обман зрения

Принято считать, что «дополнительный собственник» всегда привносит не только ресурс, но и немалые проблемы, особенно если бизнес уже устоялся. Вот пример. Одна из молодых, но солидных организаций, выпускающих мебель, обратилась в банк за крупным кредитом для расширения производства. По словам генерального директора, дела шли в гору, предприятие начало выходить на межрегиональный рынок. Чтобы удержать позиции клиента, нужно было удивить широким ассортиментом и отличным качеством продукции. Управляющий ни на минуту не сомневался в том, что кредит будет одобрен, тем более, что этому банку бизнес уже доказал свою состоятельность: за кредитами к нему мебельная компания обращалась и ранее, причем выплачены «долги» были досрочно. Ко всему прочему, отношения между генеральным директором и менеджментом банка сложились теплые и доверительные. И вдруг, как гром среди ясного неба, - отказ с формулировкой причины: на генерального директора подан иск о разделе бизнеса вторым собственником, который владеет фирмой в равных с ним долях. Надо признать, что на тот момент о существовании «второго» все как-то подзабыли, ведь этот человек делами не занимался, а постоянно проживал за границей, при этом формально все действия другого собственника и генерального директора были согласованы. Однако банк придерживался иного мнения, и версию о том, что слухи об иске запустили конкуренты мебельщиков, отметал начисто. Так или иначе, остался генеральный директор без кредита. А тут еще и конкуренты прознали о том, что мебельной компании отказали в кредите, и через некоторое время - уж не сомневайтесь - «отречения» посыпались и от поставщиков, и от партнеров, и от дилеров. В общем, репутацию компании надо было срочно спасать, в связи с чем была спешно организована встреча обоих собственников с менеджментом банка, в результате которой выяснилось, что отношения между ними действительно прозрачны, ясны, стабильны и конструктивны, а иск о разделе бизнеса - не что иное, как способ уберечься от рейдерских посяганий, которые заметно участились в связи со стабильностью развития предприятия за последнее время. Конечно, кредит был получен, и имидж компании спасен, но ситуация сузила кредит доверия, которым предприятие пользовалось ранее, ведь в сознании игроков рынка сразу актуализировался стереотип: «двух хозяек на одной кухне не бывает».

Из всех ресурсов самым сложным, перспективным и ... непредсказуемым является человеческий. И при вхождении нового собственника в бизнес всегда следует помнить об этом.


Алютина Наталья, inter-press.ru